La gestion de projets et management des services IT en région lyonnaise

Retour d'expérience

Blog article_lyon launchFort de son expérience en région Parisienne de part son expertise en gestion de projets et gestion des services IT, QRP International se lance à Lyon avec pour première initiative, de sensibiliser les professionnels aux méthodes de gestion de projets et de gestion des services IT. Nous invitons tous les decision maker de la région lyonnaise (Clermont-ferrand, Grenoble, Genève, Valence, Chambéry…) à participer à cette matinée, le jeudi 6 septembre. Experts, consultants, formateurs, responsable de ligne IT et leader de transition prendront la parole et témoigneront de leur expérience sur ces 2 thématiques. Cet événement gratuit est également, l’occasion d’échanger avec vos pairs et d’obtenir certaines clés de lecture essentielles dans le choix d’une Bonne Pratique en gestion de projets ou en gestion des services IT.

Rejoignez cet événement unique organisé dans votre région (Tous les détails sur le programme, les intervenants et les infos pratiques)!

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Conférence gestion de projets et des services IT – Qui sont les intervenants?

Evénement, Retour d'expérience

La semaine dernière, nous avons annoncé l’ouverture des inscriptions officielles de la Conférence à Lyon sur les thématiques de la gestion de projet et des services IT.

Consultez le programme 

Après le café d’accueil et l’introduction de l’événement, la première partie de la matinée sera sur la thématique de la gestion de projet traditionnelle et agile où les méthodes PRINCE2 et AgilePM seront mises en exergue.

Pour une gestion de projet structurée et adaptable aux besoins entreprise, nous proposons dans un premier temps, un focus sur la méthode PRINCE2. D’autant plus dans un monde Agile, les entreprises (et les projets) ont toujours besoin de gouvernance. Vous découvrirez la flexibilité de PRINCE2 et sa compatibilité avec le monde Agile et notamment avec les Bonnes Pratiques agiles telles que Scrum, AgilePM…

Aujourd’hui, nous vous divulguons l’intervenant qui témoignera sur la méthode PRINCE2.  

Alain Geerts, Responsable de la ligne de service Gouvernance IT & Project Management d’Itecor, partagera les problématiques auxquelles il a fait face et pourquoi PRINCE2 était la solution à son besoin.

Qui est Alain Geerts ?

Avant de rejoindre Itecor, Alain Geerts a travaillé plusieurs années comme consultant puis comme chef de projet senior chez Cap Gemini Suisse. Au sein d’Itecor, il a principalement œuvré dans les domaines du PPM, de la gouvernance IT, de la gestion des services, de l’audit et du conseil IT, aussi bien pour des clients étatiques ou paraétatiques que pour des entreprises privées. En parallèle de ses activités de consultant, Alain Geerts est responsable de la ligne de service Gouvernance IT & Project Management d’Itecor. Alain Geerts est certifié PMP, MoP, MSP, M_o_R et Prince2.

Qui sont les autres intervenants confirmés à la conférence? Lire l’article de la semaine dernière

⇒ En savoir plus sur la conférence

Quels sont les bénéfices d’une certification DevOps?

DevOps, Gestion des services IT, Méthode, Retour d'expérience

Le mouvement DevOps est « la tendance ». En participant à une formation DevOps, vous pourrez acquérir de nombreuses compétences et améliorer la collaboration avec vos collègues.

Les objectifs de la formation DevOps Foundation

Durant la formation DevOps, vous aurez acquis les points suivants:

  • Connaître les objectifs et le vocabulaire DevOps
  • Découvrir les bénéfices de DevOps pour les sociétés
  • Comprendre les concepts et pratiques DevOps (sa relation avec Agile, Lean et ITSM)
  • Comprendre les Workflows
  • Appréhender la communication et les boucles de rétroaction améliorées
  • Comprendre l’automatisation et ses dépendances
  • Mise en application de DevOps au sein d’une entreprise
  • Comprendre les facteurs de succès et les indicateurs clés de performance
  • Balayer des exemples réels et comprendre les résultats
  • Faire l’examen et recevoir la certification DevOps Foundation

En savoir plus sur la formation DevOps et les dates au calendrier

Quelles sont les caractéristiques de l’examen DevOps Foundation?

DevOps, Gestion des services IT, Méthode, Retour d'expérience
  • Durée: 1h25
  • Questions à choix multiples : 40
  • 65% de bonnes réponses pour acquérir la certification
  • Langue disponible : anglais
  • Le matériel de cours n’est pas autorisé

En savoir plus sur le programme de la formation DevOps Foundation

DevOps: Du mouvement à sa mise en oeuvre

DevOps, Gestion des services IT, Méthode, Retour d'expérience

QRP vous propose de démystifier le mouvement DevOps: de sa naissance à son implémentation au sein des entreprises, en participant à notre atelier afterwork. Cet événement mettra en lumière les points de vue des développeurs ainsi que celui des chargées de la production. Il sera animé par nos deux formateurs et consultants DevOps.

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Résumé de l’événement : 

« Le mouvement DevOps existe depuis quelques années mais aujourd’hui, il fait le BUZZ car les sociétés ont un vrai besoin! Elles évoluent vers une approche dynamique orientée client pour le développement et la livraison de solutions. La pratique DevOps permet aux organismes d’être réactif au time to market avec célérité et donc, de satisfaire les besoins clients.
Conséquences : L’intérêt pour DevOps accroît très rapidement dans le monde entier. Tous les professionnels du secteur IT en parle et les compétences DevOps sont de plus en plus demandées. »

Participez à notre atelier : une vrai opportunité de comprendre le fonctionnement  DevOps et sa mise en place!

OÙ ET QUAND?

  • Lieu: Gare de l’Est, 10ème arrondissement, Paris
  • Horaire: 18h15
  • Durée: 1h30
  • Date: Jeudi 17 mai
  • Langue: Français
  • Prix : Gratuit mais inscription obligatoire
  • Inscription: Cliquez ici et remplissez le formulaire en bas de page

En savoir plus sur la formation DevOps!

 

Qu’est-ce que DevOps?

DevOps, Gestion des services IT, Méthode, Retour d'expérience

L’intérêt et l’adoption de Devops se développent partout dans le monde. Mais qu’est-ce que DevOps?

DevOps regroupe des pratiques qui met l’accent sur la collaboration et la communication entre les équipes développeur et les équipes des opérations , en automatisant le processus de livraison de logiciels et les changements d’infrastructure. Le nom DevOps est né de l’union du «development» et des «operations» dont l’objectif est d’améliorer la communication entre les deux équipes.
DevOps cherche à créer une culture et un environnement dans lesquels la conception, les tests et la diffusion de logiciels peuvent être réalisés rapidement, fréquemment et efficacement. DevOps n’est pas seulement une méthodologie, c’est une véritable philosophie de travail.

 

En savoir plus sur la formation et certification DevOps!

 

[Atelier 2ème édition] Educational game : La planification d’un projet avec PRINCE2

Retour d'expérience

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Vous êtes en charge d’un nouveau projet et fatalement votre première interrogation: “Je commence par où?”

Définition de l’objectif du projet, des attentes des parties prenantes, du périmètre, des délais, des coûts… Et ensuite? Trop souvent la phase de planification du projet est minimisée, oubliée, remise à “plus tard”, bâclée… Cet atelier vous offre les secrets d’une planification réussie afin de mener à bien vos projets.

Expérimentez en équipe l’initialisation d’un projet fictif : À vous de jouer!

L’objectif est de comprendre comment réaliser la planification d’un projet sans rien oublier. Cet atelier est l’occasion de découvrir des outils de planification ainsi que la méthode PRINCE2.

Cet atelier, organisé après les heures de travail, a été développé pour répondre à votre besoin d’enrichissement aussi bien pour partager vos connaissances, poser vos questions et discuter avec vos pairs.

OBJECTIFS DE L’ATELIER

À la fin de l’atelier, les participants devraient:

  • Comprendre les éléments clés de PRINCE2
  • Comprendre la valeur ajoutée des projets PRINCE2
  • Développer des idées sur la façon d’intégrer des techniques PRINCE2 dans ses méthodes de travail actuelles
  • Évaluer les avantages de l’utilisation de PRINCE2 dans votre organisation
  • Obtenir un aperçu de la valeur ajoutée d’une certification PRINCE2

À QUI S’ADRESSE CET ATELIER?

Cet atelier sera particulièrement pertinent pour:

  • Les professionnels de la gestion de projets ou personnes évoluant vers le management de projets qui souhaitent savoir ce que PRINCE2 peut leur apporter
  • Les membres d’une équipe projet qui souhaitent devenir chef de projets et mettre en place des processus source de solutions

OÙ ET QUAND?

  • Lieu: Paris
  • Horaire: 18h15
  • Durée: 2h30
  • Date: Jeudi 22 février
  • Langue: Français
  • Prix : gratuit mais inscription obligatoire
  • Inscription: Cliquez ici et remplissez le formulaire en bas de page

En savoir plus sur PRINCE2

Le management de projets industriels: comment maîtriser les coûts?

Evénement, Gestion de projet, Méthode, Retour d'expérience

Gérez-vous des projets industriels? Rencontrez-vous des difficultés à gérer les coûts de vos projets? Découvrez les expériences de vos pairs et leurs conseils lors du séminaire “MAÎTRISE DU COÛT DES PROJETS INDUSTRIELS”. C’est une occasion idéale pour faire du networking!

Mardi 30 janvier 2018 de 9h30 à 17h30

Centre National d’Etudes Spatiales – Direction des lanceurs
Salle Léonard de Vinci
52, rue Jacques Hillairet, 75612 PARIS CEDEX France

Inscription obligatoire: Réservez déjà votre place!

conférence

LE PROGRAMME DE L’ÉVÉNEMENT

Estimation et maîtrise des coûts du Programme Grand Carénage – Olivier FIANCETTE (EDF)

Le Programme Grand Carénage est le projet de maintenance et d’extension de la durée de vie du parc nucléaire d’EDF. Il se déroule sur 19 sites, s’étend sur une dizaine d’années et son budget avoisine les 50 Md€. Olivier Fiancette, directeur financier du programme, exposera les méthodes qu’il emploie pour relever les défis posés par l’estimation,  la maîtrise des coûts et des risques d’un tel programme.

La maîtrise des coûts vue par le maître d’ouvrage. Kanthéa KHENG (CNES)

La Direction des Lanceurs du CNES participe auprès de l’Agence Spatiale Européenne aux développements des nouveaux systèmes de lancement européens (lanceur et segment sol). Elle développe le segment sol des systèmes de lancement européens et des démonstrateurs technologiques préparant les lanceurs du futur. Elle veille au maintien de la qualification d’Ariane 5 et à la conformité des systèmes de lancement en phase d’exploitation. Elle présentera la problématique des coûts vue du maître d’ouvrage.

La capitalisation, clé de l’estimation et de la maîtrise. Pierre PENICAUT – (TOTAL)

La maîtrise des coûts repose sur une bonne estimation initiale sans laquelle tout contrôle est illusoire. De même l’estimation repose sur une connaissance amenée par la capitalisation. Les évolutions des pratiques financières, managériales et sociales offrent des opportunités mais peuvent aussi menacer cette activité cruciale. Pierre Pénicaut a dirigé l’estimation, puis  le project control des Installations de Production de l’Exploration-Production  de Total.

Les logiciels de coûts. Raphael THOMAS (ZODIAC AEROSPACE) et Olivier BRONGNIART (Cost House)

Le « Cost engineering » (Estimation, Planification, Coûtenance, Risques) requiert des logiciels spécialisés. Raphaël Thomas, responsable de cette activité et utilisateur de ces outils, a proposé à un expert du domaine, Olivier Brongniart, de faire un tour d’horizon et un classement de ces logiciels d’après leurs fonctionnalités.

La conception à coût objectif (DTC) dans les entreprises. Michaël MARFAING (ARIANEGROUP)

La conception à coût objectif est la clé de la maîtrise des coûts dans les projets de haute technologie. Michaël Marfaing animateur de cette activité chez ArianeGroup, a interrogé des entreprises de domaines et tailles variés; il présente un tour d’horizon des méthodes qu’elles utilisent et des difficultés qu’elles ont eues à surmonter.

DÉBAT : Sous-traiter l’estimation.

Bénédicte BONOMI (THALES AEROSPACE) Louis-Vincent ALLAIN (IMPROVALUE). Avec Éric BOCHER (ALSTOM) Cédric LE MASSON (EDF) Yves MEYER (PSA) Didier ROGER (AREVA PROJETS) et les autres orateurs de la journée.

L’estimation est souvent considérée comme une discipline d’initiés, secrète et stratégique. La sous-traiter paraît impensable. Or la perte d’expérience y a conduit des entreprises, et un nouveau métier s’est créé en réponse. Un débat conduit par Bénédicte Bonomi, responsable de l’estimation à Thales Aerospace, présentera les avis des praticiens sur cette évolution et l’expérience de Louis-Vincent Allain, acteur de ce métier.

 

ORGANISATEUR: LE GROUPE ESCOFIN

Le groupe Escofin est un groupe de travail de la SMaP, Société de Management de Projet, dont l’objet de l’association (loi de 1901) est de rassembler les acteurs de ce domaine et de promouvoir la certification de leurs compétences.

L’objet de ce groupe est de réunir les spécialistes du coût et de la finance des projets dans toutes leurs dimensions, et quels que soient leurs positions, dans ou hors des équipes projet, côté contractant (maître d’œuvre) ou côté client (maître d’ouvrage), dans tous les secteurs d’activités.

Le groupe ESCOFIN (pour Estimation, Coûtenance, Finance), créé fin 2015, rassemble les responsables de la maîtrise des coûts de projets de grandes entreprises industrielles françaises. Il compte actuellement 12 membres venant de 10 grandes entreprises. Le domaine d’intérêt d’ESCOFIN est le Cost Engineering (gestion de projet), ce qui recouvre les activités d’estimation et de contrôle des coûts et des risques. ESCOFIN s’intéresse à la pratique de ces activités, c’est-à-dire les organisations, méthodes, compétences et outils qui leur sont nécessaires.

 

9 erreurs les plus communes lors de l’implémentation d’ITIL : Comment les éviter ? – 2ème épisode

Gestion des services IT, Méthode, Retour d'expérience

Commencer à lire les trois premières erreurs

«Selon vous, quels sont les 3 erreurs les plus communes dans la mise en œuvre d’ITIL? Et quelles sont vos suggestions pour les éviter? »

Trois formateurs et experts ITIL répondent à ces deux questions en établissant leur classification personnelle. 1 question, 9 erreurs, 9 explications détaillées… et de nombreux conseils sur l’implémentation de l’approche de gestion des services IT la plus reconnue au monde.

Carmela a de nombreuses années d’expérience à l’international dans le secteur IT et en management, valorisées par l’obtention de plusieurs certifications (ITIL Expert, PMP, PRINCE2, SCRUM Master). Elle est formatrice multilingue, experte du financement national et européen, mentor d’entreprises publiques et privées d’innovation et de transformation de l’entreprise.

4) Sous-estimer la phase de stratégie dans la gestion des services

Souvent, les organisations mettant en place le référentiel ITIL se concentrent davantage sur les phases opérationnelles ou sur les processus, où les utilisateurs sont les plus impactés. Elles  négligent ainsi les autres étapes du cycle de vie des services.

Ainsi les phases sur lesquelles la plupart se concentre sont celles de l’exploitation des services et des processus de gestion des événements connexes, la gestion des incidents et la gestion des problèmes, alors que par exemple, la phase de la stratégie des services est parfois négligée ou sous-estimée, tout particulièrement dans les petites et moyennes entreprises (PME). Dans ce cas, les PME travaillent souvent en fonction des besoins éventuels et avec peu de ressources disponibles.

Sans surprise, le manuel ITIL Stratégie des Services, publié en 2011, traite la gestion des services comme un atout stratégique de l’organisation et non seulement comme une capacité opérationnelle. Il invite le fournisseur des services IT à réfléchir et à agir de façon stratégique.En réalité, pour les PME aussi, la phase de stratégie des services devrait conduire l’organisation à définir ses propres objectifs et à les suivre tout au long du cycle de vie des services. Cela favorise la gestion du contrôle de l’organisation et par conséquent, des bénéfices stables et une solidité économique.

L’objectif ultime de cette stratégie est d’apporter une valeur ajoutée à ses clients et donc, de répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise.

Dans l’optique de la définition de la stratégie, décliné à partir des 4P (Perspective, Position, Plan, Pattern) de Mintzberg, n’oubliez pas de réaliser une analyse approfondie de l’environnement (par exemple l’analyse SWOT) qui comprend:

  • le marché et les segments dans lesquels l’entreprise opère ;
  • les clients cibles et la tendance de la demande ;
  • l’étude de la concurrence pour trouver le bon positionnement, source d’un avantage concurrentiel.

Une fois identifiés les services offerts, vous devriez identifier si bien le rendement économique – et non (par exemple, le retour d’image) – que les stratégies de gestion des risques envisagées au sein d’une étude de faisabilité (cas d’affaires/business case).

5) La séparation des processus et des procédures de l’entreprise de ceux et celles définis par ITIL

Lorsque les processus et les procédures de l’entreprise  ne sont pas alignés sur ceux défini par le référentiel ITIL, des situations critiques se créent. En particulier dans la phase opérationnelle, lorsque qu’il y a un contact direct avec l’utilisateur final du service.

Supposons, par exemple que la procédure de l’entreprise assigne les personnes en charge des incidents de découvrir la raison de ces incidents . Cela entraînera un délai supplémentaire de la réponse pour l’utilisateur qui a contacté le service desk pour un incident spécifique. Le détachement est plus fréquent dans les situations transitoires dans lesquelles un processus de transformation de l’organisation est lancé vers l’adoption de la structure ITIL.

« Il est important de sensibiliser, par exemple grâce à des programmes de formation, de préciser quels sont les canaux de communication, d’impliquer l’équipe dans la définition de la vision de l’entreprise et de définir clairement des rôles et des responsabilités. »

Par où commencer ? A partir des processus jugés les plus significatifs répondant aux besoins de l’entreprise, de la définition des KPI et des critères de mesure connexes pour déterminer si les objectifs ont été atteints.Alors, quelles sont les étapes à suivre dans ces situations? La phase d’amélioration continue des services suggère d’utiliser une approche dans laquelle il est nécessaire de procéder à une analyse préliminaire des processus et procédures de l’entreprise (évaluation de la situation actuelle). Une fois les objectifs de l’entreprise identifiés (définition d’une cible mesurable), la planification de la mise en place d’ITIL se réalise progressivement.

Et après? Consolidez et reprenez le lancement en définissant des objectifs de plus en plus difficiles …

6) La confusion des rôles et des responsabilités

Dans certains cas, bien qu’il y ait une stratégie d’entreprise pour adopter la structure d’ITIL, le travail n’est pas clairement défini pour l’équipe – c’est à dire qui fait quoi et dans quel ordre. Dans ces conditions, l’équipe est souvent réticente à admettre que ce n’est pas clair.

Evidemment, c’est d’abord et avant tout un problème de communication. Dans ces cas, il est important de sensibiliser (par exemple, grâce à des programmes de formation), de préciser quels sont les canaux de communication, d’impliquer l’équipe dans la définition de la vision de l’entreprise, de définir les rôles et les responsabilités – via une matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) -, de créer une base commune et compréhensible pour tout le monde ainsi que d’en mesurer ses effets.

Tout cela constitue la base de la gouvernance d’entreprise, incluant un système de valeurs éthiques : honnêteté, responsabilité, divulgation et transparence. Elles permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise en tenant compte de toutes les parties prenantes de l’organisation.

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En savoir plus sur le référentiel ITIL

Et vous, quel est votre opinion? Avez-vous rencontré des difficultés à implémenter ITIL? N’hésitez pas à commenter, ci-dessous. 

 

9 erreurs les plus communes lors de l’implémentation d’ITIL : Comment les éviter ? – 1er épisode

Gestion des services IT, Méthode, Retour d'expérience

«Selon vous, quels sont les 3 erreurs les plus communes dans la mise en œuvre d’ITIL? Et quelles sont vos suggestions pour les éviter? »

Trois formateurs et experts ITIL répondent à ces deux questions en établissant leur classification personnelle. 1 question, 9 erreurs, 9 explications détaillées… et de nombreux conseils sur l’implémentation de l’approche de gestion des services IT la plus reconnue au monde.

Claudio, 1er expert à prendre la parole, est formateur et consultant en gouvernance informatique et en gestion des services avec plus de 16 ans d’expérience dans différents secteurs (finances, commerce de détail, l’administration publique et telecom).

1) Implémentation en « papier » et non  « réelle »

L’une des erreurs les plus courantes commises lors de l’implémentation du guide ITIL est liée à la non-application de l’approche au sein de l’organisation.

Souvent les organisations déclarent suivre le guide ITIL et le mettre en œuvre mais ces déclarations ne reflètent pas la réalité. Cela est particulièrement le cas des déploiements en réponse à une demande formelle de l’entreprise ou pour se conformer à des standards particuliers comme dans le cas d’appels d’offres.

Le résultat? La procédure de documentation papier n’a jamais été appliquée à un environnement de travail. Un changement réalisé uniquement sur papier est complètement détaché de la réalité.

Dans d’autres cas, les projets ITIL sont initiés puis, abandonnés. Mais ITIL n’a pas un début et une fin. L’approche ne doit pas être considéré comme le « jouet du mois. »

Pour adopter ITIL, il est nécessaire d’avoir une réelle volonté de changement. Vous devez identifier clairement les objectifs à atteindre et être conscient qu’ITIL est un moyen d’y parvenir et non une fin.

2) Ne pas considérer le facteur humain et la résistance au changement

Les expériences de mise en œuvre ITIL, nous suggère que l’implémentation ITIL correspond à une simple installation d’un outil si le soutien du personnel n’est pas au rendez-vous. Ainsi, le changement ne se produira jamais. Cela signifie que le manque de considération du  changement « soft » auprès des équipes est souvent le principal facteur d’échec de la transformation ITIL.

Par conséquent, pour éviter ces erreurs communes et faciliter l’acceptation au changement, il est important de comprendre les phases « émotionnelles » qu’une personne traverse avant l’acceptation. Vous devez identifier tous les acteurs impliqués dans l’initiative d’ITIL grâce au modèle des parties prenantes. Par la suite, vous devez les analyser selon leur importance et l’impact potentiel du changement sur leurs activités par le biais d’une matrice d’impact de puissance.

En parallèle du processus classique de gestion du changement ITIL, vous devez conduire une analyse des processus basée sur les huit étapes de Kotter aidant à définir l’approche de la transformation d’une organisation.

Voici les 8 étapes:

  1. Créer un sentiment d’urgence – il est important d’éliminer l’idée de pouvoir continuer à travailler comme nous l’avons toujours fait
  2. Définir un groupe de personnes ayant le pouvoir d’influencer les autres à accepter le changement – les personnes concernées seront en mesure de guider la transformation
  3. Développer une vision et une stratégie – définir les objectifs et le plan d’action pour les poursuivre
  4. Communiquer la vision du changement – développer un plan de communication est essentiel pour convaincre les personnes les plus réfractaires au changement
  5. Déléguer les autres actions – l’adhésion au changement doit se transformer en action, ne pensez pas à « pousser » les autres, mais à les responsabiliser
  6. Identifier les succès atteints rapidement – il est important de maintenir l’élan au cours du projet et d’éviter que sur le moyen/long terme, les plus sceptiques critiquent le projet et aient une influence négative sur les autres participants
  7. Renforcer les bénéfices obtenus – continuer à « surfer » sur la vague du changement jusqu’à ce que tous les objectifs soient atteints
  8. Ancrer la nouvelle approche à la culture d’entreprise – sans culture d’entreprise, l’organisation retournerait aux « anciennes » pratiques

3) Sous-estimer l’importance de la gestion des problèmes

De nombreux projets ITIL  sont centrés sur les aspects opérationnels et tout particulièrement sur le Service Desk et le processus de la gestion des incidents, en ignorant complètement l’application du processus de gestion des problèmes.

L’erreur est de ne pas identifier la différence entre un incident et un problème. Cela est la principale raison pour laquelle il n’y a pas d’enregistrements des problèmes dans l’outil  Ticketing Trouble.

Cette « déviation » conduit souvent, suite à la résolution de l’incident, à ne pas identifier les causes sous-jacentes. Cependant, cette information est très importante pour éviter que les mêmes erreurs se réitèrent. La conservation des enregistrements des problèmes permet de rappeler des sources de problèmes actuelles et qui, tôt ou tard, peuvent exploser.

Cette erreur de mise en œuvre du modèle ITIL implique souvent l’absence d’une base de données des erreurs connues structurées qui, en particulier dans les sociétés à forte rotation du personnel, aboutit à une perte des connaissances acquises au fil du temps. Dans la plupart des cas, contrairement aux suggestions contenues dans le référentiel ITIL, l’enrichissement de cette base de données est délégué au Service Desk qui se retrouve à auto certifier ses propres solutions.

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Comment remporter un appel d’offres dans le secteur hospitalier/secteur public ?

Gestion de projet, Méthode, Retour d'expérience

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La valeur ajoutée d’une méthodologie structurée

En appliquant et adaptant les principes de Bonnes Pratiques et de gouvernance inspirés de la méthode PRINCE2, le cabinet de conseil en santé et protection sociale, Doshas Consulting fondé par Didier Ambroise s’est distingué auprès de l’URPS Médecins Libéraux Auvergne Rhône-Alpes dans la conduite de trois projets innovants. Une expertise et une expérience au service de la mise en œuvre d’une méthodologie opérationnelle, particulièrement remarquée dans le cadre de l’appel à projet national Territoire de Soins Numérique (TSN).

Territoire de Soins Numérique (TSN) est un projet national qui bénéficie d’un budget de 80 millions d’euros, financé par le programme investissements d’avenir (PIA) sur la période 2014-17. Ambitieux, son objectif est de favoriser « l’émergence de territoires d’excellence  pilotes en matière d’usage du numérique, au service de l’amélioration et de la modernisation du système de soins ».

Dès l’annonce de sa publication au journal officiel, en décembre 2013, l’Agence Régionale de Santé (ARS) Rhône-Alpes décide de candidater en associant l’Union Régionale des Professionnels de Santé (URPS) Médecins Libéraux, à qui elle souhaite déléguer le pilotage de projets de e-santé.

Une  méthodologie éprouvée et efficace

Pour l’accompagner dans la conduite de ces trois dispositifs médicaux innovants, l’URPS fait appel à Doshas Consulting, cabinet de conseil dédié aux acteurs de la Santé et de la Protection Sociale. La société dispose d’un mois et demi pour réaliser une candidature conforme, axée sur l’organisation, la gestion et le contrôle.

Cadrage stratégique, construction du plan d’actions, rédaction des plans projets et des propositions techniques et financières, création des livrables, représentation de l’URPS auprès de l’ARS, les missions sont variées et le rôle de chaque intervenant décisif tant le délai d’actions est court. Si la phase d’initialisation a été complexe pour parvenir à une compréhension commune des projets, le résultat est à la hauteur des attentes de l’URPS, tous les acteurs concernés reconnaissant aujourd’hui l’efficacité de la méthodologie appliquée. En effet, 3 projets innovants sont retenus : il s’agit du Carnet de Vaccination Electronique (CVE), d’une étude sur les Objets Connectés et du Réseau Social des Professionnels de Santé (RSPS) qui sont intégrés au programme PASCALINE (Parcours de santé coordonné et accès à l’innovation numérique).  Une démarche originale et payante, puisque Rhône-Alpes fait partie des cinq régions retenues sur dix-huit, sélectionnées par Investissements d’Avenir, en septembre 2014.

S’adapter aux contraintes des professionnels de santé

Dès l’élaboration du projet inspirée de la méthode PRINCE 2, les experts de Doshas Consulting font ressortir la nécessité d’associer les autres professionnels de santé (parties prenantes) et suggèrent de s’orienter vers un co-portage dans la gouvernance du projet. Deux porteurs de projets, médecins généralistes ou spécialistes, sont associés à chaque « Work Package » et des groupes de travail sont créés. Pour s’adapter aux contraintes horaires des libéraux qui travaillent à leur cabinet, les réunions ont lieu toutes les semaines, de 7 heures à 9 heures, en présence des équipes de l’assistance à maitrise d’ouvrage.

Une souplesse et une compréhension des besoins des principaux acteurs qui se sont révélées gagnantes au fil des mois. Les chiffres clés de cette mission sont d’ailleurs significatifs. A ce jour, 318 personnes ont collaboré à TSN sur le territoire rhône-alpin. Le projet a nécessité plus de 600 réunions et autant de livrables ainsi que la mise en place de 38 ateliers de travail auxquels l’ensemble des professionnels de santé (pharmaciens, infirmiers, kinésithérapeutes, sages-femmes, etc.) a participé. Un bel exemple d’efficacité, au plus près des usages médicaux et des attentes des patients, dont les résultats sont d’ores et déjà observés avec attention par les instances nationales.

Article réalisé à partir de l’intervention de Didier Ambroise, expert SI santé, assurance et protection sociale chez Doshas Consulting, lors du PM Forum Paris le 23 janvier 2017.

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Introduction au nouveau guide ITIL® Practitioner, disponible en français!

Gestion des services IT, Méthode, Retour d'expérience

Axelos, propriétaire intellectuel des Bonnes Pratiques ITIL®, méthode mondialement reconnue, a développé ITIL® Practitioner en 2016, au Royaume-Uni. Du fait de la demande mondiale croissante pour ITIL® Practitioner, le manuel est, aujourd’hui, disponible en français, japonais, allemand et espagnol d’Amérique du Sud.

Mais qu’est-ce que ITIL®Practitioner ?

Peter Hepworth, Directeur général d’AXELOS, prend la parole : « ITIL Practitioner a été conçu dans le but de mieux répondre aux besoins des professionnels de la gestion des services IT qui nous avaient indiqué vouloir disposer de plus d’éléments pratiques pour compléter les principes ITIL, grâce à la transmission de conseils sur l’adoption et l’adaptation.»

Après avoir acquis la certification ITIL®Foundation, ITIL® Practitioner peut être l’étape suivante. Le niveau practitioner s’adresse aux professionnels ayant déjà acquis les bases de la gestion de services IT et connaissant la valeur ajoutée des services bien conçus.

/!\ ITIL Practitioner ne remplace aucune des autres certifications du référentiel ITIL.

ITIL Practitioner couvre principalement la phase d’amélioration continue des services dans le cycle de vie ITIL. L’objectif de ITIL®Practitioner est de structurer les initiatives d’amélioration. Il traite également trois domaines clés, essentiels au succès de toutes initiatives d’amélioration:

  • Gestion du changement organisationnel
  • Communication
  • Mesures et métriques

Découvrez l’infographie présentant la certification : Introducting ITIL® Practitioner

N’hésitez pas à laisser un commentaire!

Source Axelos : https://www.axelos.com/best-practice-solutions/itil/new-itil-practitioner-guidance-translations-french

 

LA PAROLE AUX PARTICIPANTS: FORMATION AGILEPM

Gestion de projet, Méthode, Retour d'expérience

Pourquoi choisir la méthode Agile Project Management ? Quelles sont les premières étapes pour implémenter la méthode ? Quels ont été les obstacles rencontrés ? …

Autant de questions que vous vous posez avant de choisir une méthode et une formation.

Chez QRP International, nous essayons de vous fournir un maximum d’informations, d’idées, de conseils et de retours d’expérience pour vous aider dans votre choix de formation et dans la mise en pratique de ce que vous avez appris.

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Nous avons interviewé Claire Cornic, certifiée PRINCE2® Foundation & Practitioner, et AgilePM® Foundation & Practitioner. Elle a travaillé comme chef de projet et maîtrise d’ouvrage dans différents contextes projets (industrie informatique, milieu bancaire, gestion de patrimoine).

  1. Pourquoi avez-vous choisi de suivre la formation AgilePM? Comment la formation s’est déroulée ?

J’avais déjà dans ma boîte à outils de gestion de projet la certification PRINCE2 mais il me manquait une certification Agile qui est totalement différente et complémentaire. J’avais rencontré une chef d’entreprise en startup qui avait mis en place dans son équipe une méthode agile et depuis l’efficacité du travail avait beaucoup augmenté au sein de son équipe. Cela m’avait fait réfléchir et cela m’a donné envie de me former et de passer la certification AgilePM.

  1. Quels sont les points que vous avez trouvés intéressants ? Et ceux moins intéressants?

Pendant la formation, j’ai beaucoup apprécié que l’on aborde toutes les notions de base des méthodes agiles (les principes, les rôles et les produits) dans un premier temps puis que l’on travaille sur des cas pratiques.

Nous avons travaillé par exemple, sur  le cas de « Millers Marmelade », une entreprise qui produit de très bonnes confitures et qui lance un projet de mises à jour significatives du nouveau site internet avec comme objectif que ce site fasse partie des 100 meilleurs sites alimentaires de vente en ligne. Nous avons donc fait plusieurs exercices en binôme dont celui de donner des priorités MoSCoW à une PRL (Project Requirement List) puis de classer ces « requirements » dans différentes « incréments » et « timeboxes » avec des post-its de couleur aux murs. Chaque binôme devait justifier ses choix de découpage. C’était constructif et ludique à la fois.

Je n’ai pas le souvenir de points « moins intéressants ».

  1. Recommanderiez-vous la formation à un ami(e) ou un/une collègue? Si oui, pourquoi ?

Oui, je la recommanderai à un confrère, à une consœur si il ou elle rencontre des soucis d’efficacité au sein de son équipe projet et/ou de son entreprise. En particulier à ceux et celles qui travaillent sur des projets de sites internet.

  1. Quels sont vos conseils pour passer l’examen AgilePM?

Avant la formation, je vous recommande de lire au moins les 5 premiers chapitres du livre AgilePM® Handbook. En effet, pour rendre la formation plus efficace, il faut avoir pris connaissance au moins des cinq premiers chapitres et des annexes du livre que QRP International envoie dix jours avant la formation par coursier : AgilePM® – Agile Project Management Handbook v2.  Si vous pouvez lire tout le livre, c’est mieux, mais sinon, vous pourrez compléter vos lectures chaque soir après le cours. Le formateur vous demandera de mettre des signets de couleur car pour l’examen Practitioner, vous aurez droit au livre.

Quatre jours, c’est court et intense pour mettre toutes les chances de son côté, même si le formateur nous donne des devoirs à faire le soir, une fois les devoirs faits, évitez la télévision ou les sorties nocturnes, et allez-vous coucher, vous verrez que vous vous concentrerez mieux pendant les journées de cours.

  1. D’après vous, quelles sont les 3 étapes à suivre, à la suite de la formation ?

Si on veut l’implémenter dans son organisation, il faut :

Etape 1 : lister les dénominations et les rôles de chaque membre de l’équipe

Etape 2 : lister les produits

Etape 3 : mettre en place les outils (les « stand-up meetings », les « user stories », la priorisation MoSCoW, les timeboxes, …) et définir la fréquence de l’utilisation de ces outils

  1. Avez-vous commencé à implémenter la méthode AgilePM? Si oui, quel(s) principe(s) avez-vous appliqué ? 

J’ai déjà utilisé des outils de la méthode tels que la Priorisation MoSCoW, les stand-ups meetings, etc.

  1. Avez-vous rencontré des obstacles lors de son implémentation? Si oui, pourquoi ? 

Non, je n’ai pas rencontré d’obstacles.

 

Vous voulez en savoir plus sur AgilePM ou les méthodes Agiles en générale? Voici les 3 étapes à suivre :

 

La parole aux participants: Formation AgilePM

Gestion de projet, Méthode, Retour d'expérience

Pourquoi choisir la méthode Agile Project Management ? Quelles sont les premières étapes pour implémenter la méthode ? Quels ont été les obstacles rencontrés ? …

Autant de questions que vous vous posez avant de choisir une méthode et une formation.

Chez QRP International, nous essayons de vous fournir un maximum d’informations, d’idées, de conseils et de retours d’expérience pour vous aider dans votre choix de formation et dans la mise en pratique de ce que vous avez appris.

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Nous avons interviewé Brice Aubert qui évolue depuis plus de 10 ans dans le secteur de la communication digitale à travers des postes tels que développeur, chef de projet technique ou directeur de projet technique. Aujourd’hui indépendant, il propose aux agences et acteurs digitaux, via sa société Tugbot, son expérience en gestion et direction de projet.

  1. Pourquoi avez-vous choisi de suivre la formation AgilePM? Comment la formation s’est déroulée ?

Je m’intéresse depuis quelques années déjà aux approches Agiles, et ai suivi courant l’été 2016 une initiation AgilePM/DSDM délivrée quotidiennement par e-mail. La dimension rôle/équipe, plus cadrée que celle de l’approche Scrum, m’a paru très intéressante et davantage correspondre à ce que je vois au quotidien en gestion de projet avec équipes de développement externalisée ou distribuée.

C’est pourquoi j’ai décidé d’approfondir le sujet et de suivre une formation complète + certification à cette méthode peu connue en France, mais qui -je pense- a un réel avenir. Cette méthode est pour l’instant principalement documentée en anglais, mais elle deviendra incontournable une fois traduite en français (ce qui serait, a priori, planifié par l’Agile Business Consortium, propriétaire de la méthode).

Ma formation chez QRP s’est déroulée en 2 sessions : Novembre 2016 pour la partie Foundation, puis Février 2017 pour la partie Practitioner, ce qui m’a permis de commencer à mettre en pratique mes acquis entre les 2 sessions. J’ai également eu la chance d’avoir le même formateur QRP aux 2 sessions.

À noter qu’il est parfaitement possible de faire cette formation en une seule session regroupant les 2 niveaux Foundation + Practitioner. C’est probablement plus sûr et aisé pour obtenir les 2 certifications, mais ça ne permettra pas d’approfondir ou mettre en pratique certaines notions fines de la méthode entre les 2 examens.

  1. Quels sont les points que vous avez trouvés intéressants ? Et ceux moins intéressants ?

Si la notion poussée de rôles et équipes m’avait initialement attirée, j’ai rapidement découvert que l’intégralité de la méthode était finement structurée :

  • étude de faisabilité
  • documentation
  • rôles et équipes
  • priorisation des tâches

C’est un réel plaisir, puisque le monde actuel de l’entreprise associe trop souvent Agilité avec absence totale de contraintes (si ce n’est un « standup meeting » quotidien).

  1. Recommanderiez-vous la formation à un ami(e) ou un/une collègue? Si oui, pourquoi ?

La méthode AgilePM est une méthode structurée, claire et complète. Elle s’adresse à un public de Chefs de Projets (et non à des équipes de développements). Elle est malheureusement très peu connue en France, où Scrum est malheureusement omniprésent.

Ces 2 méthodes sont cependant pleinement compatibles car elles ne s’adressent pas au même niveau projet (Scrum = phases de développements ; AgilePM = phases de conception et de suivi projet).

Je conseillerai sans hésiter cette formation à tout chef de projet ne faisant pas partie intégrante des équipes de développement ; profil que je côtoie quotidiennement. Elle lui permettra de se rendre compte que l’Agilité n’est pas que Scrum, et qu’Agilité peut également rimer avec Règles et Stabilité. Elle lui apportera également une structure claire à suivre pour cadrer ses projets tout en restant dans l’Agilité.

  1. Quels sont vos conseils pour passer l’examen AgilePM?

Rien ne sert de potasser le livre et de faire du bachotage. L’essentiel est de bien comprendre l’ensemble des concepts AgilePM et leur lien inhérent. Une fois tout ceci saisi, tout devient limpide et naturel.

Il faut se détacher des détails de la méthode pour n’en conserver que les éléments les plus importants (priorisation, équipes/rôles, récursivité et documentation). Il faut ensuite les reprendre un à un en comprenant bien le but et l’interconnexion entre chacun de ces éléments.

  1. D’après vous, quelles sont les 3 étapes à suivre, à la suite de la formation ?

Tout d’abord ne surtout pas tenter d’appliquer la méthode d’un bloc. Elle est composée de multiples éléments pouvant rester indépendants, bien que plus forts lorsqu’ils sont liés entre eux. Il est préférable d’appliquer chaque notion petit à petit, et de passer à la suivante lorsque la précédente a été assimilée et est devenue naturelle.

Évangéliser la méthode AgilePM : Étant trop peu connue en France, la position et les avantages de la méthode nécessitent d’être explicités aux équipes projets pour une meilleure implication.

Enfin, ne surtout pas hésiter à rouvrir le manuel -je pense le faire 2 à 3 fois par mois-, surtout en cas de doute ou de nécessité d’approfondir une notion précise.

  1. Avez-vous commencé à implémenter la méthode AgilePM? Si oui, quel principe avez-vous appliqué ?

J’ai effectivement mis en place certaines briques issues de cette méthode, et je continue à injecter au fur et à mesure de nouveaux concepts issus d’AgilePM dans mes projets.

J’ai commencé par le principe le plus simple à mettre en place : la priorisation MoSCoW, à la fois ludique et pratique.

J’en suis désormais à mettre en place les différents « produits » (=documentation), le tout au sein d’une équipe encore à mi-chemin entre les méthodologies en cascade et l’Agilité « Scrum ».

  1. Avez-vous rencontré des obstacles lors de son implémentation? Si oui, pourquoi ?

La méthode Scrum est bien trop présente et trop ancrée au sein des organisations projet et des DSI. Dès que l’on commence à dire qu’elle est difficilement applicable au sein d’équipes non composées de développeurs, et que d’autres méthodes mieux structurées et plus à propos existent, de nombreux obstacles se dressent pour résister au changement.

J’essaie donc depuis mes formations d’évangéliser la méthode AgilePM et de bien faire comprendre que chaque niveau projet dispose d’une méthode ou approche propre, et que chacune de ces méthodes peut fonctionner en lien avec une autre. C’est dans ce but que je prévois d’effectuer une formation AgilePgM (Program Management) qui est le niveau au-dessus d’AgilePM (Project management).

Vous voulez en savoir plus sur AgilePM ou les méthodes Agiles en générale? Voici les 2 étapes à suivre :

La défi Agile : le cas concret de YHM

Gestion de projet, Méthode, Retour d'expérience

Chez QRP International, nous savons que la meilleure façon d’apprendre et de démontrer l’efficacité du succès des Bonnes Pratiques est le PARTAGE, en particulier grâce à des études de cas et des exemples concrets.

Cet article, traduit de l’étude de cas publiée par Agile Business Consortium, explique pourquoi et comment YHN, responsable de la gestion des logements sociaux au nom de la ville de Newcastle, a décidé d’adopter la gestion de projet Agile  (AgilePM®).

Your Homes Newcastle (YHN) est responsable de la gestion des logements sociaux au nom de la ville de Newcastle. Fondée en 2004, YHN gère plus de 27.000 maisons conformes aux normes gouvernementales et offre une série de services de soutien pour la ville de Newcastle.

Le défi

La division IT de YHN, en raison du nombre de projets piloté en parallèles (demandant une forte implication de la direction),  avait des difficultés à établir des priorités.

La réputation du département IT en souffrait. Les employés de l’entreprise estimaient que le système informatique n’offrait pas une vitesse de livraison fiable. L’équipe informatique, au contraire, pensait que l’entreprise n’avait pas été en mesure d’expliquer clairement ses exigences.

Geof Ellingham était directeur IT  à l’époque. Voici son discours:

« Il était clair que nous ne pouvions pas continuer à faire les choses comme nous l’avons toujours fait. La transformation numérique est de plus en plus rapide et il semblait que nous devions tout faire plus vite pour suivre le rythme. Dans notre travail conjointement avec la ville de Newcastle sur la transformation numérique, l’équipe a commencé à s’intéresser aux techniques Agiles. Elles pourraient nous offrir une structure plus robuste et plus efficace. Nous savions que le soutien de nos cadres supérieurs et des parties prenantes seraient important pour la transition vers Agile.

Il était très important que le gouvernement rende obligatoire l’approche Agile pour toutes les activités liées au numérique: Agile n’était plus considéré comme « diabolique ». »

La mise en œuvre de l’approche agile

En Avril 2015, Ellingham a décidé d’utiliser Agile pour un projet de la ville de Newcastle. Le défi était de faciliter le paiement des impôts en espèces en réalisant un système entièrement numérique. L’objectif initial était d’effectuer la transformation en neuf mois mais la transformation a été achevée en six. L’approche Agile a fait une différence.

« Dans un premier temps notre connaissance de Agile a été limitée à quelques techniques de base de Scrum. Lorsque nous avons rencontré AgilePM® de Agile Business Consortium, nous avons formé un groupe d’environ douze personnes à AgilePM Practitioner et nous avons également organisé des séances de sensibilisation à « Agile » pour notre direction et l’équipe de direction. Ce sont les premières étapes pour adopter Agile au niveau organisationnel. Nous avons compris que pour bénéficier des avantages de Agile, nous devions nous engager dans une transformation culturelle, et non pas seulement « utiliser agile ». »

En 2015 YHN a restructuré sa propre organisation IT de manière plus « linéaire » afin de permettre à l’équipe de s’auto-organiser et  travailler efficacement. Au début de 2016, 100% des projets étaient gérés avec AgilePM.

« Nous avons démontré la valeur ajoutée d’Agile aux managers et aux collègues (non chefs de projet) par la pratique, à commencer par les outils tels que la priorisation MoSCoW (proposé dans AgilePM), source de valeur ajoutée au sens large. L’adoption de cette approche était essentielle à la réussite de l’intégration des principes agiles car l’équipe a pu tester par elle-même le fonctionnement de l’approche Agile au lieu de simplement entendre des retours positifs .»

En Août 2016, la division IT de YHN était agile en sachant que des améliorations seraient en continue.

« Nous avons eu une grande réunion d’équipe où nous avons discuté de ce qui fonctionnait bien et ce qui ne fonctionne pas assez bien. Par conséquent, nous avons réduit le processus de changement rapide en utilisant une approche Kanban pour les petits changements et  à l’intérieur du cycle de vie des projets agiles dont la durée est supérieure à 4 semaines. »

Il est prévu que la structure organisationnelle et les processus YHN continuent d’évoluer pour répondre aux besoins d’un environnement en constante évolution, où le changement est la norme et les nouveaux défis y sont nombreux. Telle est la nature d’AgilePM.

Les bénéfices Agile

« Agile nous a aidés à obtenir une plus grande productivité des ressources disponibles. La priorisation basée sur la valeur ajoutée réelle aligné aux objectifs. Nous avons constaté que certaines tâches pouvaient être éliminées, ou tout simplement ne pas être réalisées. Cela a libéré du temps pour d’autres activités. De plus, le département IT a apprécié la culture positive et a commencé à travailler plus rapidement. Dans la nouvelle structure organisationnelle, ils ont travaillé en étroite collaboration avec les collègues des autres services afin de mettre un terme à la culture du « nous et eux », où les différentes fonctions organisationnelles se déchargeaient le blâme sur les autres, lorsque les objectifs n’étaient pas atteints. »

 

Intéressé par l’étude de cas originale? How Agile built success at Your Homes Newcastle

En savoir plus sur AgilePM

Pour plus d’études de cas sur les méthodes agiles ou autres approches de gestion de projet ou des services IT => Visitez notre site internet, section « Articles & Etudes de cas », source de pdf gratuit!

ITIL dans la pratique : étude de cas Disney

Gestion des services IT, Méthode, Retour d'expérience

Chez QRP International, nous savons que la meilleure façon d’apprendre et de démontrer l’efficacité du succès des bonnes pratiques est le PARTAGE, en particulier grâce à des études de cas et des exemples concrets.

Il est vrai que nous n’arrêtons jamais d’apprendre. Nous vous aidons à vous tenir informé des nouvelles idées et suggestions pour suivre les changements.

Dans cet article, nous expliquons comment Disney a mis en place la méthode ITIL.

La société Walt Disney a cinq grandes divisions: Studios, Produits clients, Réseaux de médias, Médias interactifs et Parcs à thème & Resort. Glen Taylor est le vice-président des parcs à thème et des resorts (division TP & R). La division exploite 11 parcs, deux parcs aquatiques, 42 resorts et deux navires de croisière. Son ampleur est extraordinaire: plus de 118 millions de personnes visitent les parcs chaque année.

Le TP & R est la seule division qui assure l’interface avec les clients tous les jours, 365 jours par an. Le département IT compte environ 1 000 employés dans le monde entier. Il gère les relations avec les consultants, collaborateurs et travaille en étroite collaboration avec une équipe informatique dont les services sont externalisés, tels que ceux de la gestion des centres de données (IBM) et les opérations de service client (ACS ). Le département compte plus de 800 applications et 1800 serveurs. Bien sûr, la pression de la fiabilité et la disponibilité sont très importantes. Ainsi une bonne gestion des services est essentielle à l’organisation.

Disney a commencé à adopter ITIL lors du second semestre de 2000. Déjà utilisateur des bonnes pratiques, Glen Taylor a commencé à travailler dans le département TP & R comme prescripteur d’ITIL, où il a rejoint une approche intégrée de la gestion des services.

« ITIL aligne l’informatique avec le business et notre objectif de devenir une organisation davantage proactive. Nous voulions améliorer la qualité des services. ITIL nous a aidé à créer les outils et les indicateurs de mesure pour définir la valeur ajoutée des services IT »

L’objectif de la division TP & R est de fournir aux clients « l’expérience parfaite » : pour le service IT, cela signifie une fiabilité, une disponibilité et une maintenance optimale.

« Cela signifie de faire en sorte que le changement ne devienne pas des incidents; que nous sommes sûrs et confiants de notre gestion des services et des nouvelles compétences nécessaires. Nous devons aussi nous assurer que nous gérons nos contrats de sous-traitance avec le plus grand professionnalisme. Les bonnes pratiques ITIL fournissent toutes ces garanties « .

Comment Disney a adopté ITIL ?

L’adoption généralisée d’une nouvelle méthode ou d’une façon de travailler dans une organisation aussi grande n’est pas une mince affaire. Avec plus de 700 employés IT aux États Unis, nous ne pouvons pas appliquer un changement à grande échelle dans un court laps de temps.

Voici les trois étapes du voyage ITIL de Disney:

  1. Faire connaître ITIL à tout le personnel grâce à une promotion de la méthode à la fois de manière ascendante que descendante. Disney a exploité les outils existants comme un effet de levier tels que des réunions, des sessions de formation internes et des outils de réseaux sociaux qui existaient déjà dans l’organisation pour sensibiliser aux problèmes existants et la façon dont ITIL aiderait à traiter plus efficacement ces derniers.
  2. Programme de formation sur mesure: 250 personnes ont été formées à ITIL Foundation. Le programme de formation a été personnalisé et créé spécifiquement pour Disney et les défis du secteur.

Mais l’adoption d’ITIL ne se termine pas avec la formation …

  1. Un groupe d’experts ITIL: Disney a sélectionné 20 personnes ayant obtenues la certification ITIL Foundation qui pourrait devenir ITIL Expert. Les critères essentiels: une compréhension complète d’ITIL et de l’adaptation des bonnes pratiques, une personnalité influente et un esprit de coopération.

Dans le programme, étaient impliqués des niveaux de responsabilité différents : les cadres, les managers et les collaborateurs.

« L’approche Disney de créer un groupe d’experts internes pour promouvoir la valeur ajoutée d’ITIL en offrant une expérience parfaite à nos clients est compatible avec le travail que les membres de la distribution de Disney font tous les jours », a déclaré Rick Lemieux, VP des ventes et manager du partenaire ITMS solutions. « L’utilisation d’ITIL comme bonne pratique assure que rien ne se passera dans les coulisses pouvant avoir un impact sur la magie que les clients vivent dans le parc. »

Pour Disney, la technologie est une partie essentielle de l’expérience client. Voici quelques exemples récents: TP & R travaille avec Verizon Mobile, mettant à disposition des visiteurs le temps d’attente avant leurs manèges préférés et l’emplacement de leurs personnages préférés.

Ces innovations continues, couplées à une plus grande efficacité et une réduction des coûts, montrent que ITIL a un rôle de garantie offrant une prestation de services de qualité.

Les trois suggestions de Glen Taylor pour les organisations qui décident d’adopter ITIL:

  • Ne jamais sous-estimer la communication. Elle est essentielle pour le succès.
  • Chercher à exploiter les outils et documents existants. Ne pas en inventer à nouveau.
  • Essayer de rester autant que possible dans la pratique. Ne pas rendre les choses plus compliquées.

 

Vous êtes intéressé par l’étude de cas originale? Téléchargez

Vous voulez en savoir plus sur ITIL? Lire l’article «9 IDÉES REÇUES SUR L’ADOPTION D’ITIL PAR LES FOURNISSEURS DE SERVICES »

Retour d’expérience PRINCE2 – Secteur Public

Evénement, Intervenant/ retour dexpérience, Retour d'expérience

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Le 26 Septembre 2012, Benoît Rost, Chef du Service « Etudes et Réalisations » au conseil général du Haut-Rhin était venu apporter leur retour d’expérience sur la mise en place de la méthode PRINCE2 pour la gestion des projets informatiques; en voici un résumé:

Adoption de PRINCE2 par le Grand Hôpital de Charleroi

Retour d'expérience

grand-hopital-charleroi

Ce serait trop simple si la seule volonté d’une personne pouvait réaliser la mise en place d’une méthode de gestion. Voici les 9 premiers mois de la mise en place de PRINCE2 dans une organisation de 4.000 personnes.  Création ex nihilo ou gestation? Comment commencer? Par où commencer? Avec qui commencer?  Savoir-faire, savoir faire faire. Résistances et enthousiasmes.

Implémenter PRINCE2 dans le secteur Public: le retour d’expérience de la communauté d’agglomération de Plaine Commune

Gestion de projet, Méthode, Prince2, Retour d'expérience
Dans ce premier compte-rendu de l’interview réalisée en Juillet 2015 auprès de Mr Bellot, alors DSI de la Plaine Commune et Mme Busson, alors responsable  du service projets et applications, la lumière a été faite sur le contexte de la collectivité territoriale et son service, sur l’approche de PRINCE2, les avantages à implémenter cette méthode standard de gestion de projets ainsi que les bénéfices retirés à ce jour de l’adaptation et implémentation de PRINCE2.
organization

Comment PRINCE2 vous aide à identifier (et empêcher) les échecs d’un projet

Gestion de projet, Méthode, Prince2, Retour d'expérience

Pourquoi est-ce que les projets échouent?

quelques-idees-brillantes-pour-reussir-vos-projets-pablo

Les projets échouent pour de nombreuses raisons: chaque projet est une aventure et de nombreux aléas peuvent engendrer l’échec total du projet. Mais la bonne nouvelle est: certaines de ces causes ne sont pas seulement communes à tous les projets, mais elles peuvent être identifiées et évitées.

Maîtriser la réforme de la formation CPF

Non classé, Retour d'expérience

QRP International Training

Tout ce qu’il faut savoir sur le CPF: Compte Personnel de Formation – pour des formations certifiantes et qualifiantes

Quatre profils d’acteurs du management de programme avec MSP

Gestion de portefeuille, Méthode, Retour d'expérience

Relation « gagnant-gagnant » avec MSP à Madrid

 

J’ai passé la semaine à Madrid pour former au Management de Programme le staff d’une grande entreprise de télécommunications. La formation était basée sur MSP, le guide de Management de Programme du Cabinet office. Dans les grandes lignes, MSP cible les programmes transformationnels. Ceux-ci livrent un changement. Ils changent la façon de travailler d’une organisation, ou livre un changement dans un environnement de service social ou public.

Gestion du changement

change management, Retour d'expérience, Soft skills

“Diriger par la culture, une approche de la gestion du changement”

Selon une étude sur la ‘culture et la gestion du changement’ du « Katzenbach Center/Strategy& » réalisée en 2013 et basée sur les réponses de  2200 participants ; seulement 54% des initiatives majeures de changement réussissent. Plusieurs causes sont en jeu : «  La fatigue du changement » dûe au lancement de trop nombreuses initiatives en même temps, sans prioritisation, fatigue les individus ; le manque de résultat rapide des initiatives ; le manque de soutien et d’engagement de la part du top management ; le manque de moyen pour maintenir les efforts jusqu’à la mise en place complète et durable du changement. Une autre source d’erreur est de penser que la communication suffira à engager les individus dans le changement. Ne pas porter suffisamment d’intérêt à la contribution du middle management et des chefs d’équipes dans la définition de l’initiative a pour conséquence un manque d’engagement de la part des équipes qui seront en 1ère ligne de la mise en place du changement.

Agile Project Management empowers teams at Mastek – Case study

Gestion de projet, Retour d'expérience

“Agile project management doesn’t change your core job, but it changes your whole perspective. Every team member is transformed into a key player who is part of successful delivery.” says Vishal Somal, Project
Manager, Mastek.
“Any company – but especially those managing remote or international teams, should be managing projects this way if they want value for money.”

Agile project management (PM) has changed the way Vishal’s current 40 -strong project team (onshore and offshore) report to him. While they are based in Mumbai, India, Vishal works in Bedfordshire, UK. Using an agile approach has improved the way Mastek develops educational software products for one of its key UK clients. It is Mastek’s job to increase IT value generation to its clients through onsite and offshore deliveries. “Off-shoring represents huge opportunities for agile working,” Vishal says. “Agile PM helps deliver projects on time and to quality. In any offshore organization people need to work in an agile way otherwise products tend to be delivered that are not what the customer wanted.”

Retour d’expérience: implémentation du projet ‘Culture projet’ et de PRINCE2 au sein de la filiale Vorwerk France

Intervenant/ retour dexpérience, Retour d'expérience

Présentation de VORWERK & CO

Avec des idées innovantes, une propension certaine au changement, une stratégie résolument tournée vers l’international et une politique d’entreprise fondée sur la proximité avec le client, la société Vorwerk & Co. KG n’a cessé de se développer au cours des 130 années de son existence pour devenir le groupe d’ampleur internationale que nous connaissons aujourd’hui. Le vaste portefeuille de produits et de services comprend, outre des appareils ménagers de haute qualité (aspirateurs Kobold et robot ménager culinaire Thermomix), des moquettes, des cosmétiques et des offres de services dans les domaines du leasing et du financement. La société Vorwerk & Co. KG de Wuppertal gère ces divisions comme une holding stratégique. La société Vorwerk emploie aujourd’hui  622 000 personnes à travers son réseau de filiales et distributeurs dans 75 pays.

Genèse du projet, objectifs et rôle de Meryem Ait Ladder Laudrin

En 2011 la filiale Vorwerk France entame une démarche qualité et d’amélioration continue de ses processus de management et  crée la fonction de « Process Manager ». Meryem Ait Idder Laudrin, alors assistante technique est intégré dans cette nouvelle fonction avec les objectifs suivants :

  • Définir et mettre en place une ‘approche processus’ : créer des indicateurs de performance, définir la problématique de gestion de projet
  • Mettre en place une ‘méthode de gestion de projet’ au sein de Vorwerk France
  • Mettre en place une ‘culture projet’, au niveau:

-Stratégique

-Positionnement – gestion des portefeuilles, légitimités des chefs de projet, etc.

-Déploiement d’une méthode de projet qui sera PRINCE2

En 2013 le projet s’accélère et prend une autre ampleur lorsque le siège de Vorwerk en Allemagne émet la volonté de mettre également  en place une méthode de projet formelle qui devra être la même pour tout le groupe. Meryem Ait Idder Laudrin est alors en charge de mettre en place ces changements au sein de la filiale en France en coordination avec le siège en Allemagne, en respectant les étapes d’implémentation suivantes.

Etape et déroulé du projet ‘Culture projet’

Plan d’implémentation de la ‘culture projet’ et de la méthode PRINCE2

2012/2013 – Etape n°1 la préparation du terrain par un audit ‘qualitatif’, en évaluant :

–          La part de projet au sein des équipes

–          L’ouverture du personnel au travail en mode ‘projet’

2013/

 Etape n°2

Préparation et état des lieux par un audit ‘quantitatif’
2014/

 Etape n°3

Mise en place des deux axes :

–          Stratégique

–          Positionnement

2015/

Etape n°4

Mise en place et adaptation de la méthode PRINCE2

–          Adaptation des produits de management :Création d’une boîte à outils.

–          Adaptation des rôles de chaque membre du projet (Stratégique, de management ou opérationnel

2016/

Etape n°5

Fin du projet – transmission et suivi par les équipes opérationnelles
2017/

étape n°6

Mise en place de jalons, pour le suivi sur le long terme de la culture et utilisation de la méthode PRINCE2

Plan support de ‘gestion du changement’

En 2013, un plan de conduite du changement a été élaboré en parallèle pour préparer les équipes au changement à venir. Celui-ci qui s’est articulé principalement autour d’une stratégie de communication puissante pour diffuser et faire accepter une culture projet naissante.

  • Evénement en interne pour la promotion et le lancement de la méthode PRINCE2, distribution de goodies
  • Formation par des intervenants externes sur la culture V.P.M (Vorwerk project management)

En 2015 a débuté le plan d’accompagnement et de formation sur la culture projet et sur la méthode PRINCE2 auprès des équipes ; celui-ci devra prendre fin courant 2016.

En 2015 est créé une activité de ‘Méthode projet’ pour l’accompagnement et le contrôle de conformité. La même année à débuter également l’intégration des nouveaux arrivées à la culture projet.

Conclusion

Madame Ait Idder Laudrin a ainsi pu suivre dans sa totalité la mise en place d’une ‘culture projet’ et de la méthode PRINCE2 au sein du Groupe Vorwerk et de la filiale française : depuis l’audit et la définition de la stratégie et du plan d’action, en passant par la sélection de la méthode, le déploiement et monitoring des actions jusqu’à la clôture du projet et transmission des activités aux opérationnels.

Les résultats de ces actions parallèles de ‘conduite du changement’ et de mise en place d’une culture projet et plus spécifiquement de la méthode ‘PRINCE2’, ont été très positif ; en 2015 le taux de satisfaction et d’acceptation de ce projet par le personnel a été de 95%.

Bulle CANVA- A découvrir au forumMeryem Ait Idder Laudrin a présenté son retour d’expérience le 27 Novembre 2015 au Forum des bonnes pratiques.

Vous pouvez rester informé sur les prochains événements sur la gestion de projet organisés par QRP sur la page dédiée.

photoArticle basé sur l’interview de Meryem Ait Idder Laudrin, process manager, Vorwerk France.


Gestion du changement – « Impliquer les parties prenantes : quelques soft skills et techniques »

Retour d'expérience

Par Brigitte TASIAUX

Impliquer les parties prenantes dans le changement va entraîner la confrontation d’intérêts divergents. Le plus tôt ceux si sont nommés, le moins de crispations il y aura à les recevoir et à les intégrer à la démarche. Car quand une partie du travail est déjà faite, il est plus difficile de l’adapter. Mieux vaut donc co-construire ensemble dès le départ une solution acceptable par tous.

Ne dites plus gestion du changement, dites gestion de l’implication!

Retour d'expérience

Par Brigitte Tasiaux

Ne dites plus gestion du changement, dites gestion de l’implication…

Ne dites plus communication unilatérale de la décision de changement, dites concertation bilatérale et anticipative sur l’implémentation de ce changement.

Ne dites plus formation, dites auto-apprentissage.

Qu’est-ce que je veux dire par là ?

“Oubliez les Fashionistas, vous avez toujours besoin de PRINCE2 dans un monde Agile”

Retour d'expérience

Par Jeff Ball

Les modes se font et se défont. Pour les Fashonistas, les modes d’hier sont de l’histoire ancienne.

Dans le monde de la gestion de projet, Agile est actuellement  la méthode à la mode, particulièrement sa version Scrum.  En faisant quelques recherches internet, vous obtiendrez rapidement l’impression que SCRUM est devenu la seule façon de gérer des projets. Certains pro-Agile proclament que tout le monde se tournerait vers Scrum, et que des méthodes traditionnelles comme PRINCE2 seraient dépassées.

Alors que doivent faire les chefs de projet dans ce cas ? Suivre la tendance ? Ou continuer à utiliser une méthode dite « ancienne » comme PRINCE2 ?

“Votre premier projet PRINCE2 commence par 1-2-3”

Retour d'expérience

Par Jeff Ball

Comment démarrer votre premier projet PRINCE2 en 3 étapes simples.

Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé  l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …

Oui mais …. Par où commencer ?

… Simplifions les choses en 3 étapes !

 

« Dans la peau d’un candidat PRINCE2 »

Retour d'expérience

Un éclairage nouveau sur la gestion de projet avec Prince2

Certification PRINCE2

Récit d’expérience d’une formation PRINCE2 Foundation avec QRP International à Paris du 16/03 au 18/03

« Pas de nouvelles, bonnes nouvelles : le management par exception »

Retour d'expérience

Par Jeff Ball

formation PRINCE2

Le management par exception

Fatigué(e) des réunions de projet sans fin ? Des Power Point fastidieux et ennuyeux ? Êtes-vous pris dans la spirale infernale des réunions hebdomadaires ?

Vous souffrez peut-être alors d’un management par « réunion » ? Si la seule façon pour votre entreprise de gérer un projet est de réunir chaque semaine tout le monde autour d’une table, alors vous faites bien du management par « réunion ». Chaque jour, une nouvelle réunion.

« En panne d’inspiration sur la qualité de votre projet? Cherchez dans votre voiture!”

Retour d'expérience

Par Jeff Ball

Renault Clio

Renault Clio 4.

« Si vous êtes un chef de projet en mal d’inspiration et devant livrer un produit de qualité, jetez un coup d’œil à votre voiture. Votre automobile est un produit de haute qualité qui devrait vous inspirer dans votre gestion de projet…

Personnaliser la méthode PRINCE2 selon l’environnement du projet

Retour d'expérience

Tout savoir sur Prince2

« La méthode PRINCE2 peut être appliquée quelque soit la taille, la complexité, l’étendue et la culture de l’environnement auquel appartient le projet, considéré en tant que programme, ou projet isolé. Ainsi, un projet piloté avec la méthode PRINCE2 peut‐il être facilement personnalisé selon son contexte de réalisation.

Il importe avant tout de distinguer :

  • la personnalisation de PRINCE2 ‐ qui implique d’utiliser la méthode à bon escient lors de toute gestion de projet, en s’assurant de l’apport de ressources en quantités adaptées pour permettre la planification, le contrôle, la gouvernance et l’exploitation des processus et des thèmes ;
  • de l’adoption de PRINCE2 ‐ qui en tant que telle au sein d’une organisation relève plus de l’implémentation.

Approche générale pour la personnalisation

Certains projets peuvent laisser à penser qu’ils ne nécessitent pas l’emploi de PRINCE2 en totalité, et incitent de fait à des implémentations partielles de la méthode. Il s’agit‐là d’une compréhension erronée de PRINCE2, dont la spécificité réside dans sa capacité d’adaptation, à condition de n’en rien sacrifier au moment de son application.Ainsi, personnaliser PRINCE2 ne consistera jamais à sacrifier des pans quelconques de la méthode, laissant à penser qu’il pourrait s’agir de modules isolés, indépendants les uns des autres, sans que l’omission d’un ou de plusieurs n’affecte ceux restants. PRINCE2 est un maillage complexe d’éléments interdépendants : les thèmes y sont exploités par les processus; les techniques supportent les thèmes; les individus assumant les rôles du projet créent les produits de gestion. Si le praticien omet un élément, la gestion du projet toute entière s’en trouve affaiblie.

Subséquemment, la personnalisation de la méthode consistera bien plus dans l’adaptation de cette dernière aux facteurs externes (tels que les standards d’entreprise à respecter), ainsi qu’à d’autres facteurs liés au projet lui‐même (tels que l’échelle du projet). Le but étant d’appliquer un niveau de gestion qui ne surcharge pas le projet, mais au contraire permette un contrôle approprié en fonction des contraintes précitées.

Ne pas personnaliser PRINCE2, c’est s’exposer à une gestion « robotique » des projets, si chaque activité de processus est suivie, et chaque produit de gestion délivré, sans plus de questionnement. Il s’agit‐là d’un piège classique de la gestion de projets orientée
« modèles ».

Personnaliser PRINCE2 revient donc avant tout à s’interroger sur comment appliquer et utiliser la méthode avec un maximum de légèreté.

Adapter les thèmes

Adapter un thème ne signifie pas nécessairement modifier la méthode. Dans la plupart des cas, les facteurs environnementaux et liés au projet sont incorporés au sein même des stratégies et des contrôles du projet lui‐même. Les politiques et les standards d’entreprise ou liés à un programme sont consignés et documentés dans la stratégie de gestion des risques, la stratégie de gestion de la qualité, la stratégie de gestion des configurations, et la stratégie de gestion de la communication. Ces produits de gestion ont vocation à décrire les procédures à appliquer au projet dès lors qu’elles satisfont aux exigences de l’entreprise ou du programme. Le niveau de contrôle requis influencera la surveillance, les revues et le reporting, en termes de formalisme et de fréquence.

Adopter les termes et le langage de l’organisation

La méthode peut nécessiter d’être aménagée pour y introduire la terminologie de l’entreprise ou du programme. Par exemple, si l’entreprise ou le programme utilise l’expression « investissement occasionnel » plutôt que « cas d’affaire », il peut être approprié de substituer les termes dans la documentation du projet, à condition toutefois que cela améliore la compréhension.

Adapter les produits de gestion

PRINCE2 fournit des profils de description de produits pour les produits de configuration requérant un usage ou un composition particuliers dans le cadre de leur exploitation par les thèmes et les processus. Au cours de la personnalisation de PRINCE2 , les produits de gestion sont susceptibles d’être adaptés, auquel cas il peut s’avérer nécessaire de modifier leurs descriptions ou de produire des nouveaux modèles plus conformes. Tous ceux impliqués dans le projet doivent connaître clairement et à tout moment : l’objectif de la gestion des produits, ce qu’elle devrait comporter, et quels sont les critères de qualité à évaluer. Par exemple, au
sein d’un environnement commercial, le lot de travaux peut nécessiter d’y inclure le détail des bons de commandes accompagné des conditions de ventes.

Adapter les rôles

La structure d’organisation de PRINCE2 doit être considérée avec attention pour tous les projets. Les profils de description des rôles standards sont fournis dans l’appendice C de l’ouvrage Réussir le Management de projet avec PRINCE2 de l’OGC, mais il faut s’attendre à ce que ces derniers fassent l’objet d’aménagements pour correspondre mieux aux compétences réelles de chacun, dans le contexte du rôle au sein du projet qu’il se verra attribuer.

Prenons l’exemple d’un projet appartenant à un programme, la responsabilité du plan de revue des bénéfices peut incomber au programme. Dans ce cas, cette responsabilité devrait être retirée de la description de rôle de l’exécutif.

Adapter les processus

Toutes les activités des processus dans PRINCE2 doivent être réalisées; il s’agit seulement d’intégrer le fait que les responsabilités liées à la réalisation de ces activités peuvent changer (si des rôles ont été adaptés), à l’identique des références aux produits de gestion qui peuvent devoir changer (si des produits de gestion ont été adaptés). »

Auteur de l’article: Jeff Ball, formateur-consultant PRINCE2, MSP, MoP et P3O chez QRP International.

Forum des Bonnes Pratiques en gestion de projet : compte-rendu d’une matinée de conférences.

Evénement, forum des bonnes pratiques, Retour d'expérience

Nous sommes le 02 Octobre 2014, il est 6h du matin, le réveil sonne, c’est le grand jour. Plusieurs mois de travail doivent se concrétiser aujourd’hui. Nous arrivons à 7h à l’espace du centenaire pour installer les stands avec nos partenaires et régler les derniers détails techniques. Il est 8h30, les participants, ponctuels, se présentent à l’accueil pour récupérer leur badge avant de se diriger vers la table du traiteur, boire un café et déguster une viennoiserie. Finalement, 9 heures sonne et tout le monde se dirige vers l’auditorium où la chef de projet du Forum, Elise Del Piero, et notre chairman, Louis Hamm, nous accueillent avec un mot d’introduction avant d’attaquer cette matinée de conférences.

Forum des Bonnes Pratiques 2014 - PRINCE2

SWOT du cadre de références P3O pour le Project Management Office

Evénement, Retour d'expérience

L’APMG Showcase France est un événement annuel réunissant des experts reconnus en gestion de projets, IT, bonnes pratiques, s’appuyant sur les programmes de qualification APMG-International. Cet événement, également organisé partout dans le monde et chaque année par l’APMG International propose des conférences plénières, ateliers et tables rondes. L’APMG Showcase de cette année à Paris avait pour thème « la gouvernance et la gestion de la maturité ».

Lors de l’édition 2014, co-organisée par QRP International, le thème de la gouvernance et de la gestion de la maturité avait été choisi. Plusieurs tables rondes traitant de diverses méthodes et cadre de références relatifs à la gestion de projet étaient proposées. L’une d’entre elles avait pour thème :

« D’un PMO méthode et administratif à un PMO apportant de la valeur »

Interview : L’implémentation chez Konica Minolta de PRINCE2

Evénement, Retour d'expérience

Le forum des bonJLeyva, intervenant Forum bonnes pratiques gestion projetnes pratiques en gestion de projet met PRINCE2 à l’honneur cette année. Pourquoi ? Tout simplement car cette année la célèbre méthode anglo-saxonne fête ses 25 ans. Ne manquez donc pas l’occasion de venir fêter cet anniversaire entre utilisateurs et experts francophones de la méthode. Ce sera également l’occasion de s’informer et répondre à des problématiques d’utilisation de standards au sein de vos organisations. L’une des conférences de cette année sera l’occasion d’en apprendre plus sur « l’implémentation de PRINCE2 dans le cadre du programme de transformation chez Konica Minolta ». Nous avons rencontré et interviewé Jonathan Leyva, intervenant lors de cette conférence « retour d’expérience » et sommes heureux de présenter le résultat de cet entretien.

Pour s’inscrire au forum, c’est par ici : S’inscrire

Evénement : NQI, sponsor du forum des bonnes pratiques en gestion de projet

Evénement, Retour d'expérience, Solution logicielle

Lors de la 7éme édition du forum des bonnes pratiques en gestion de projet, partez à la rencontre des équipes d’éditeurs de logiciels de gestion de projet. Les solutions logicielles de ces éditeurs vous seront présentées sur leurs stands et leurs équipes se feront un plaisir de répondre à vos questions.

NQI, éditeur logiciel gestion de projet

Zoom sur : NQI, éditeur de solutions collaboratives de pilotage stratégique et opérationnel des portefeuilles de projets.

Pour s’inscrire au forum, c’est par ici : S’inscrire

Interview : Brigitte Tasiaux, chef de projet et intervenante lors de la 7ème édition du Forum des Bonnes Pratiques

Evénement, Retour d'expérience

Le forum des bonnes pratiques en gestion de projetBTasiaux profile réserve son lot de conférences le 02 Octobre prochain. Cet événement unique rassemblera le 2 octobre prochain à Paris plus de 200 professionnels. Une occasion à ne pas manquer pour se réunir entre utilisateurs et experts et s’informer et répondre à des problématiques d’utilisation de standards au sein de leur organisation. L’une des conférences de cette année sera l’occasion d’en apprendre plus sur « les éléments de Gestion du changement dans PRINCE2 ». Nous avons rencontré et interviewé Brigitte Tasiaux, intervenante lors de cette conférence et sommes heureux de présenter le résultat de cet entretien.

Pour s’inscrire au forum, c’est par ici : S’inscrire

Evénement : Genius Inside, sponsor du forum des bonnes pratiques en gestion de projet

Evénement, Retour d'expérience, Solution logicielle

Genius Project, Logiciel gestion de projet

La 7éme édition du forum des bonnes pratiques en gestion de projet vous emmène à la rencontre des équipes d’éditeurs de logiciels de gestion de projet Vous pourrez retrouver ces professionnels sur leurs stands. Ils répondront à vos questions et vous présenteront leurs solutions logicielles.

Zoom sur : Genius Inside, développeur de logiciels de gestion de projet et de portefeuilles de projet.

Pour s’inscrire au forum, c’est par ici : S’inscrire

Evénement : Sciforma, sponsor du forum des bonnes pratiques en gestion de projet

Evénement, Retour d'expérience, Solution logicielle

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La 7éme édition du forum des bonnes pratiques en gestion de projet est entre autre l’occasion de rencontrer les équipes d’éditeurs de logiciels de gestion. Sur leurs stands, ces professionnels répondront à vos questions et vous présenteront leurs solutions logicielles.

Zoom sur : Sciforma, outil de gestion de projet et de portefeuilles de projets.

Pour s’inscrire au forum, c’est par ici : S’inscrire

Evénement : Planzone, sponsor du forum des bonnes pratiques en gestion de projet

Evénement, Retour d'expérience, Solution logicielle

La 7éme édition du forum des bonnes pratiques en gestion de projet sera l’occasion de partir à la rencontre de plusieurs éditeurs de logiciels de gestion de projet sur les différents stands qu’ils animeront. Tous tâcheront de répondre à vos questions et vous présenteront la solution qui répondra peut-être à vos besoins et attentes.

logo_planzone

Zoom sur : Planzone, outil de gestion de projet et de travail collaboratif en ligne avec tâches, documents, discussions et plannings.

Pour s’inscrire au forum, c’est par ici : S’inscrire

Evénement : Virage Group, sponsor du forum des bonnes pratiques en gestion de projet

Evénement, Retour d'expérience, Solution logicielle

logo_virageCMJN

A l’occasion de la 7éme édition du forum des bonnes pratiques, vous pourrez retrouver sur leurs stands plusieurs éditeurs de logiciels de gestion de projet. Leurs équipes respectives tâcheront de vous présenter la solution qui répondra peut-être à vos besoins et répondront au mieux à toutes vos questions.

Zoom sur Virage Group – éditeur de logiciel de gestion de projets et portefeuille.