P3O : Portfolio, Programme and Project Offices – Les Bonnes Pratiques pour les Bureaux de Support Projets

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P3O fut créé en 2008 et est le dernier guide publié sur le management de portefeuille, programme et projet. Il traite de la mise en place et de la gestion de bureaux de support pour tous les niveaux de changements dans une organisation. Il conseille les organisations sur les Bonnes Pratiques actuelles en prenant appui sur ce qui précédemment faisait référence à PSO (Programme / Project Support Office) ou PMO (Programme / Project Management Office).

P3O garantit une mise en oeuvre cohérente de programmes et de projets lors des processus de changement au sein d’une organisation. Aligné sur les méthodes PRINCE2, MSP et MoP, P3O est un ensemble de principes, processus et techniques qui facilite la gestion par projets, programmes et portefeuilles.

Ce modèle de gestion de Portefeuilles, Programmes et Projets s’implémente en entreprise au travers des structures, outils et techniques nécessaires à la bonne mise oeuvre de programmes et projets ponctuels ainsi qu’à la constante implémentation des programmes et projets au sein même de l’entreprise.

STRUCTURE

p3o grafic FR

Principes

P3O repose sur des principes qui soutiennent aussi PRINCE2®, MSP® et MoP®. Ce sont des principes universels qui permettent de maximiser l’extraction de valeur à partir d’investissements dans des projets et programmes.

  • La gouvernance efficace

S’assurer de la gouvernance appropriée ; par exemple, s’assurer que chaque Projet met en place un Comité de Pilotage comme instance de gouvernance. S’assurer de la disponibilité d’informations fiables et ponctuelles pour soutenir la prise de décision.

  • La redevabilité

S’assurer de la redevabilité de la direction ; par exemple, s’assurer que pour chaque Projet, un responsable de service est nommé comme Exécutif de Projet avec la redevabilité fonctionnelle pour le projet.

  • Trier les investissements et les aligner à la stratégie de l’entreprise

Assigner une priorité à toutes les initiatives de changement pour construire un portefeuille équilibré. Le portefeuille doit à la fois être aligné à la stratégie de l’entreprise mais aussi permettre la mise en place de changements obligatoires (réglementaire, maintenance…).

  • Focaliser sur la valeur ajoutée

S’assurer que tous les investissements aient un Cas d’Affaire. Rester focalisé sur les bénéfices : par exemple, s’assurer que chaque Programme mesure ses bénéfices correctement et honnêtement.

  • Investir dans les compétences et les processus

Profiter des bonnes pratiques P3, par exemple PRINCE2®, MSP® et MoP®. Mettre en place des formations et du coaching. Mesurer la maturité P3 de l’entreprise.

  • Utiliser le management par exception pour le compte-rendu

Utiliser le management par exception pour mieux profiter de la disponibilité limitée des décideurs. Focaliser sur les risques clés et les incidences. Utiliser des tableaux de bord et des rapports d’avancement synthétiques.

Soutenir la Gouvernance

Un modèle P3O permanent soutient la gouvernance de projets et de programmes. Il valide et il vérifie :

  • La stratégie des initiatives

On pose la question: «Fait-on les bons changements?» c’est-à-dire le bon choix de programmes et de projets capables de livrer la stratégie de l’entreprise.

  • La valeur des initiatives

On pose la question : « Ces changements génèrent-ils les bénéfices préconisés ? »

  • La conception des initiatives

On pose la question : « Utilise-t-on des bonnes pratiques ? » pour confirmer le bon choix de méthodes, processus et outils pour les programmes et les projets.

  • La livraison des initiatives

On pose la question « Fait-on les changements de la bonne manière ? » pour confirmer l’efficacité de la mise en place (délais, coûts, qualité) et la bonne gestion de l’impact sur les opérations courantes.

Les composants P3

P3 implique « Portefeuilles, Programmes et Projets »

  • Portefeuille

Tous les programmes et projets indépendants actuellement réalisés par une organisation, un groupe ou une unité dans une organisation. Normalement, un portefeuille est permanent.

  • Programme

Une structure organisationnelle temporaire souple, créée pour coordonner, diriger et superviser la mise en oeuvre d’un ensemble de projets et d’activités connexes en vue de délivrer les résultats et bénéfices liés aux objectifs stratégiques de l’organisation. La durée de vie d’un programme peut s’étendre sur plusieurs années. Un programme peut être porté par une vision (au lieu d’une spécification).

  • Projet

Une organisation temporaire, créée en vue de livrer un ou plusieurs produits du projet conformément à un Cas d’Affaire convenu. Un projet a typiquement une durée courte, par exemple inférieure à une année.

Les bureaux

Un modèle P3O contient des «Bureaux» (en anglais «Offices»). Le Centre d’Excellence est considéré comme un bureau.

  • Bureau de Portefeuille

Une structure permanente pour assister à la gestion des projets et programmes d’une organisation. Cela inclut : le processus d’investissement, l’alignement stratégique, la priorisation, la supervision d’avancement et le suivi de la réalisation des bénéfices.

  • Bureau de Programme

Gardien de l’information et des normes pour un programme, il veille à ce que le programme respecte ses objectifs de livraison. Un bureau de programme est normalement temporaire. Un bureau permanent peut exister pour assister plusieurs programmes.

  • Bureau de Projet

Un bureau temporaire créé pour appuyer la livraison d’une initiative de changement spécifique sous forme de projet. Le cas échéant, le bureau de projet assume le rôle PRINCE2® de Support Projet.

  • Centre d’Excellence

Responsable des normes, des méthodes et processus, de la gestion des connaissances et de la formation. Son périmètre d’action dépend du modèle P3O de l’entreprise.

Le déploiement de P3O

La mise en place d’un modèle P3O permanent (ou la remise à niveau) peut prendre la forme soit d’un projet, soit d’un programme. P3O préconise l’approche programme :

  • Identifier le P3O

Ce processus indique l’état actuel de la solution P3O et identifie les parties prenantes. Il crée une ébauche de documentation pour le modèle P3O et un Exposé synthétique.

  • Définir le P3O

Ce processus crée un plan, une Déclaration de la Vision et un Schéma Directeur pour le modèle P3O. Le tout est synthétisé dans un Document de Définition.

  • Livrer le P3O

Le référentiel P3O préconise une mise en place en tranches, avec l’impératif de réaliser des bénéfices dans chaque tranche.

  • Clôture

Une clôture formalisée, avec une évaluation et une revue des retours d’expérience.

SCHEMA DE QUALIFICATION P3O

Si vous souhaitez devenir un Practitioner Qualifié, vous DEVEZ passer l’examen Foundation et l’examen Practitioner, dans cet ordre. Vous pouvez passer les deux examens la même semaine ou le même jour, ou bien les séparer et les passer à plusieurs mois (voire des années!) d’intervalle.

P3O Foundation

La Formation P3O Foundation enseigne les principes de base pour savoir comment mettre en place et animer un PMO en appliquant les meilleures Pratiques de P3O et prépare les participants à l’examen de certification P3O Foundation. La Certification P3O Foundation est le premier des deux examens de certification P3O à réussir pour devenir un professionnel P3O Practitioner. Cet examen évalue si le candidat comprend et pourrait prendre part à un PMO ou un bureau de portefeuille projets / programmes utilisant la méthode P3O.

Foundation vers Practitioner

P3O Practitioner

La formation P3O Practitioner donne l’opportunité d’appliquer les concepts P3O à un scénario et prépare les participants à l’examen de certification P3O Practitioner. La Certification P3O Practitioner évalue si le candidat pourrait gérer et travailler au quotidien dans un centre de pilotage ou centre de support du PMO et si il a une compréhension complète de la méthode P3O afin pouvoir justifier, mettre en place et animer un PMO.

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